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{ "count": 22637, "next": "https://api-test.medunigraz.at/v1/campusonline/bulletin:page/?format=api&limit=20&offset=960", "previous": "https://api-test.medunigraz.at/v1/campusonline/bulletin:page/?format=api&limit=20&offset=920", "results": [ { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 62, "text": "63\n6.2.2 Klinischer Bereich\nIn einem gemeinsam im Juni 2003 initiierten Prozess zwischen der MUG, der Anstaltsleitung des LKH-\nUniv.Klinikums Graz und der Steiermärkischen Krankenanstaltengesellschaft m.b.H (KAGes) wurde im so\ngenannten Strategieprojekt A die strategische Zielsetzung für das LKH-Univ.Klinikum Graz mit dem\nZeithorizont 2010/15 erarbeitet.\nIn Ergänzung zu den Ergebnissen des Strategieprojekts B, in welchem die Entwicklung in Lehre und\nForschung im Vordergrund stand, wurden im Strategieprojekt A vor allem die medizinischen\nVersorgungsprozesse behandelt. Im Rahmen dieses interdisziplinären Projekts wurden zu sechs\nThemenfeldern „Prästationäre Versorgung“, „Poststationäre Versorgung“, „Positionierung im Umfeld“,\n„Selbstzahlerinnen und Selbstzahler und zusatzversicherte Patientinnen und Patienten“,\n„Strukturentwicklung“ und „Patientinnen- und Patientenorientierung und Qualität in der Spitzenmedizin\nund der Basisversorgung“ insgesamt 32 Zielrichtungen und 61 Ziele definiert.\nBei der Auswahl und Festlegung der strategischen Zielrichtungen dienten die Zieldimensionen Attraktivität\nfür Patientinnen und Patienten, Qualität der Krankenversorgung, Positionierung als Zentrum der\nSpitzenmedizin, Synergien mit der Medizinischen Universität (Forschung, Lehre) und Wirtschaftlichkeit als\nRichtlinie.\nDie Ergebnisse beider Strategieprojekte A und B wurden im Strategieprojekt C zusammengeführt. Die im\nStrategieprojekt A entwickelten Strukturen (ÄrzteInnenhaus, PatientInnenhotel, EBA, tagesklinische\nKonzepte usw.) wurden im Strategieprojekt C weiter verfolgt.\nDie im Rahmen dieser Strategieprojekte entwickelten Gedanken zur Zentrumsstruktur und aggregierten\nStrukturelementen – wie z.B.: ÄrzteInnenhaus, PatientInnenhotel, EBA und tagesklinische Strukturen- bilden\neine wesentliche Grundlage für die Zielplanung 2020 und das künftige Gesamtkonzept Medizinische\nUniversität - LKH-Univ.Klinikum Graz.\nErste Überlegungen für die baulichen Realisierungserfordernisse der Zielplanung 2020 und eine erste\nAbschätzung der erforderlichen Mittel liegen vor (Zukunftspaket 2020 – siehe Kapitel Übersicht der\nzukünftigen Entwicklungen).\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 63, "text": "64\n6.2.2.1 Darstellung der derzeitigen Strukturen und des IST-Stands\nGrundlage der derzeitigen Strukturen im Klinischen Bereich ist der Organisationsplan der MUG.18\nDie vorliegende Struktur ist Ausdruck der aus dem UOG 75 entstandenen und in der Novelle 1983 weiter\ngeführten Differenzierung der Krankenbetreuung, Forschung und Lehre.\n Universitätsklinik für Chirurgie Universitätsklinik für Anästhesiologie und Geburtshilflich-Gynäkologische\n M edizinische Universitätsklinik Intensivmedizin Universitätsklinik\n Klinische Abteilung für\n Klinische Abteilung für allgemeine allgemeine Gýnäkologie\n Klinische Abteilung für Angiologie Klinische Abteilung für Allgemeinchirurgie Anästhesie und Intensivmedizin\n Klinische Abteilung für Neuro- u. Gesichts- Klinische Abteilung für Geburtshilfe\n Klinische Abteilung für Endokrinologie u. Klinische Abteilung für Gefäßchirurgie Chir. Anästhesiologie u. Intensivmedizin\n Nuklearmedizin\n Klinische Abteilung f. Anästhesie, Herz- Klinische Abteilung für gynäkologische\n Klinische Abteilung für Gastroenterologie Klinische Abteilung für Herzchirurgie u. Gefäßchirurgie u. Intensivmedizin Endokrinologie und Fortpflanzungmedizin\n u. Hepatologie\n Universitätsklinik für Dermatologie Universitätsklinik für\n Klinische Abteilung für plastische und Kinder- und Jugendheilkunde\n Klinische Abteilung für Hämatologie rekonstruktive Chirurgie und Venerologie\n Klinische Abteilung für Klinische Abteilung für allgemeine Pädiatrie\n Klinische Abteilung für Kardiologie Klinische Abteilung. für Thorax- u.\n hyperbare Chirurgie allgemeine Dermatologie\n Klinische Abteilung für pädiatrische\n Klinische Abteilung für Nephrologie und Klinische Abteilung für Klinische Abteilung f. Umweltdermatologie Hämato-Onkologie\n Hämodialyse Transplantationschirurgie und Venerologie\n Klinische Abteilung für\n Klinische Abteilung für Onkologie pädiatrische Kardiologie\n Hals-, Nasen, Ohren- Universitätsklinik Universitätsklinik für Kinderchirurgie\n Klinische Abteilung für Neonatologie\n Klinische Abteilung für Rheumatologie Klinische Abteilung für Klinische Abteilung für allgemeine\n allgemeine HNO Kinderchirurgie\n Klinische Abteilung für pädiatrische\n Klinische Abteilung für Pulmonologie Pulmonologie und Allergologie\n Klinische Abteilung für Neurootologie Klinische Abteilung für Kinderorthopädie\n Klinische Abteilung für Phoniatrie\n Universitätsklinik für Neurologie Universitätsklinik für Radiologe Universitäts-Augenklinik Universitätsklinik für M edizinische\n Psychologie und Psychotherapie\n Klinische Abteilung für allgemeine Klinische Abteilung f. allgemeine\n Neurologie radiologische Diagnostik\n Universitätsklinik für Blutgruppenserologie\n Universitätsklinik für Neurochirurgie\n Klinische Abteilung für spezielle\n und Transfusionsmedizin\n Klinische Abteilung für vaskuläre und\n Neurologie interkonventionelle Radiologie\n Universitätsklinik für Zahn-, M und- u. Klinische Abteilung für Kinderradiologie Universitätsklinik für Orthopädie Universitätsklinik für Psychiatrie\n Kieferheilkunde\n Klinische Abteilung für Nuklearmedizin\n Klinische Abteilung f, Kieferorthopädie\n Universitätsklinik für Universitätsklinik für Unfallchirurgie\n Strahlentherapie-Radioonkologie\n Klinische Abteilung für Neuroradiologie\n Klinische Abteilung für Zahnersatzkunde\n Klinische Abteilung f. Zahnerhaltungskunde Universitätsklinik für Urologie\n Klinische Abteilung für M und-, Kiefer- u. Klinisches Institut\n Gesichtschirurgie\n Klinisches Institut für M edizinische u.\n Chemische Labordiagnostik\n Gemeinsame Einrichtungen\n Gemeinsame Einrichtung für Gemeinsame Einrichtung für Gemeinsame Einrichtung für\n Klinische Immunologie Klinische Psychosomatik Kinder- und Jugendneuropsychiatrie\nAbb.: Wissenschaftliche Organisationseinheiten im Klinischen Bereich mit Klinischen Abteilungen\n18\n Vgl. § 6 Organisationsplan der Medizinischen Universität Graz, http://www.meduni-graz.at/pdf/mitteilungsblatt-2004_05/mitteilbl-\nstk5.pdf.\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 64, "text": "65\nZiel- und Gesamtplanung LKH-Univ.Klinikum - Projekt LKH 2000:\nDie von 1987 bis 1989 erarbeitete Ziel- und Gesamtplanung für das LKH-Univ.Klinikum Graz (Projekt LKH\n2000) bestimmte maßgeblich die funktionelle und bauliche Entwicklung der Einrichtungen. Damals wurde\nder Grundstock gelegt, um die Routinekrankenversorgung aus dem universitären Bereich in das LKH-West\nzu verlagern und ein Zentrum für Medizinische Forschung (ZMF I) zu errichten und somit das LKH-\nUniv.Klinikum zu einer medizinischen Forschungs- und Ausbildungsstätte im eigentlichen Sinn\numzustrukturieren.\nDiese Ziel- und Gesamtplanung 1989 bildete die Grundlage für das Finanzierungsabkommen, vereinbart\nzwischen der Republik Österreich, dem Land Steiermark sowie der KAGes. (Projekt LKH 2000)\nSeit 1992 wurde laufend am Gelände des LKH-Univ.Klinikums gebaut, mit voller Aufrechterhaltung des\nBetriebes für Krankenversorgung, Lehre und Forschung. Bisher sind ca.70% des geplanten Bauvolumens\nbereits verbaut, bzw. in Bau. Die Planungen sind großteils abgeschlossen. Das Projekt wird voraussichtlich\nim Jahr 2012 vollständig fertig gestellt sein.\nBereits im LKH Graz 2000 Projekt wurde die Zentrumsidee für medizinische Einrichtungen der MUG\nentwickelt, um die fachübergreifende, interdisziplinäre Zusammenarbeit der einzelnen Fächer zu stärken und\nweiter zu forcieren. Wie im Kapitel 7.2.2 anfangs bereits erwähnt, wurde diese Idee in der Strategieplanung\nder MUG aufgegriffen und ausgebaut.\nDiese grundsätzlich positive Entwicklung ist im Zeitalter der Kommunikation und Interdisziplinarität in der\nMedizin, sowie aufgrund der verursachungsgerechten Kosten/Leistungszuordnung fortzuführen, bzw. sind\ndie Strukturen der medizinischen Einrichtungen weiter anzupassen und zu verändern.\n6.2.2.2 Ziele der Zentrumsbildung\nDas Ziel der Zentrumsbildung im LKH-Univ.Klinikum Graz ist eine interdisziplinär optimierte, patientinnen-\nund patientenzentrierte, integrative und effiziente Organisation der Krankenversorgung, der Lehre und\nForschung. Durch die Zentrumsbildung werden eine Koordination und Reproduzierbarkeit der Abläufe -\ndiese sollten im Sinne von standardisierten Diagnose- und Therapiepfade erfolgen - erwartet. Sie erlauben\neine bessere und qualitätsgesicherte Patientinnen- und Patientenversorgung. Weiters werden durch die\nZentrumsbildung eine verbesserte Kommunikation und Transparenz, kürzere Wege und effizientere\nNutzung der Ressourcen erwartet. Darüber hinaus wird eine weitgehende Vernetzung des Klinischen und\ndes Nicht-Klinischen Bereichs angestrebt, um die MUG innerhalb des nationalen und internationalen\nUmfelds zu stärken.\nVernetzung der Fachgebiete:\nEin wesentliches Ziel der MUG und des LKH-Univ.Klinikums ist die patientinnen- und patientenzentrierte,\nhorizontale Vernetzung der Fächer. Zentren sind horizontal vernetzte Kompetenzzentren für die\nKrankenversorgung. Hier können eigenständige und unverwechselbare Profile erarbeitet werden. Sie fördert\ndie interdisziplinäre Forschung und ermöglicht eine so genannte problemorientierte Lehre.\nVernetzung des Klinischen und Nicht-Klinischen Bereichs:\nEin unmittelbar nach der Neugründung der MUG durchgeführter Strategiefindungsprozess (Strategieprojekt\nB), zielt auf die Vernetzung des Klinischen mit dem Nicht-Klinischen Bereich ab. In Folge dessen spiegelt sich\ndie örtliche Zusammenlegung (Campus MUG) im Entwicklungsplan als wesentliches Entwicklungsziel bis\n2020 wider.\nBündelung von Ressourcen:\nEin ökonomisches Ziel der Zentrumsbildung ist, Ressourcen zu bündeln.\nZusammenspiel von Patientenversorgung, Lehre und Forschung:\nGleichzeitig soll in diesen Zentren die interdisziplinäre Lehre zwischen den beteiligten Klinischen\nAbteilungen, Instituten und Kliniken gefördert werden. Die Durchlässigkeit zwischen den einzelnen Zentren\nsoll dabei ebenfalls gewährleistet werden, das heißt, es können selbstverständlich auch zwischen den\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 65, "text": "66\nZentren Forschungsnetzwerke entstehen. Die Abwicklung der Lehre an der MUG in einzelnen Modulen,\nspiegelt die Zentrumsbildung weitestgehend wider, wobei auch hier festzuhalten ist, dass die Zentren\ndurchlässig, transparent und verknüpfbar sein müssen.\n6.2.2.3 Konzepte der Zentrumsbildung\nZentrumskonzepte an Universitätsspitälern bilden nicht zwangsweise die Grundlage für bauliche –\nfunktionelle Lösungen, weil medizinische Strukturen sich in einem ständigen Wandlungsprozess befinden.\nSie werden beeinflusst von wirtschaftlichen Faktoren, Entwicklung der klinischen Fächer,\nSchwerpunktsetzungen und Marketing-Aspekten (mit den Zielen einer Außenwirkung).\nMedizinische Zentren werden entwickelt, um sich den ändernden Abläufen in Lehre, Forschung und\nKrankenversorgung anzupassen. In Zentren ist medizinisches Fachwissen angesiedelt, werden\nPatientenpfade und Patientensteuerung festgelegt. Zentren wirken der Isolierung von medizinischen\nFachgebieten entgegen. Synergieeffekte entstehen durch Zusammenarbeit und Kooperation der sich ständig\nweiterentwickelnden medizinischen Fachgebiete. Die baulich-funktionelle Schwerpunktsetzung ist nicht\nimmer durchführbar, auch in virtuellen Zentren können medizinische Kompetenz in Bezug auf bestimmte\nKrankheitsgruppen oder Diagnoseverfahren konzentriert sein.\nMedizinische Zentren sind in aller Regel:\n\u0001 Organbezogen oder organsystembezogen\n\u0001 Methodenbezogen\n\u0001 Interdisziplinär krankheitsbezogen\n\u0001 Patientinnen- und patientengruppenbezogen\nDie Anordnung der Zentren in Gebäuden muss deshalb veränderbar sein. Zwischen den medizinischen\nZentren und den ihnen zugeordneten Diagnosegruppen bestehen naturgegeben Überschneidungen, unter\nanderem, weil viele Diagnosen und Krankheitsformen sich unterschiedlichen Zentren zuordnen lassen. Dies\ngilt insbesondere für multimorbide Patientinnen und Patienten der höheren Altersgruppen und für\nPatientinnen- und Patientengruppen, die mit unterschiedlichen Therapieansätzen behandelt werden\n(onkologische Patientinnen und Patienten, rheumatologische Patientinnen und Patienten).\n6.2.2.4 Strategische Planung der Zentrumsbildung\nRahmenbedingungen:\nDie so genannten „vertikalen Strukturen“, also Kliniken und Klinische Abteilungen, bleiben mit ihren\nAufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen weiterhin aufrecht. Rahmenbedingungen, die bei der\nZentrumsbildung berücksichtigt werden müssen, sind die Struktur- und Angebotsplanung der KAGes, der\nÖKAP/GGP 2003, der Entwurf des ÖSG 2005 sowie die Vereinbarung gemäß Artikel 15a B-VG über die\nOrganisation und Finanzierung des Gesundheitswesens:\nMit den regelmäßig aufgelegten österreichischen Krankenanstaltenplänen (ÖKAP) wird die grundsätzliche\nRichtung der Ziele zur Verbesserung des Gesundheitssystems im stationären Bereich in Österreich\naufgestellt. Der ÖKAP formuliert die stationären Betten für die einzelnen Standorte und bildet somit die\nGrundlage für die in den einzelnen Ländern durchzuführenden Krankenanstaltenpläne. Die sich hierbei auf\nFragen der Zentrumsstrukturen oder anderer Organisationseinheiten beziehenden Aussagen sind nicht\nkonkret. Die Aussagen des ÖKAP beziehen sich auf die generelle Äußerung zur Verlagerung von Leistungen\naus dem stationären in den ambulanten, halbstationären und rehabilitativen Bereich und auf andere\nMaßnahmen zur Entlastung des stationären Akutsektors.\nZu den weiteren Grundlagen, unter deren Prämissen die entwickelten Zentrumstrukturen zu betrachten sind,\ngehören Gesetzesvorgaben und das Gesundheitsreformgesetz 2005 bzw. die Vereinbarung gemäß Artikel\n15a B-VG [zur Koordinierung von Aufgaben von 10 verschiedenen Gesetzgebern (9 Bundesländern und\ndem Bund), wurde der Artikel 15a B-VG geschaffen, der Vereinbarungen zwischen Bund und Ländern in\nAngelegenheiten des jeweiligen Wirtschaftszweiges ermöglicht]. Diese Vorgaben sind geprägt durch die\nAbsicht, auch in Zukunft eine qualitativ hochwertige effektive und allen frei zugängliche\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 66, "text": "67\nGesundheitsversorgung in Österreich sicherzustellen. Hierbei ist die Finanzierbarkeit unter Berücksichtigung\nmöglicher Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerung zu sichern.\nDiese Maßnahmen zur längerfristigen Sicherstellung der Finanzierbarkeit des Gesundheitswesens betreffen\ninsbesondere auch neue Organisationsformen mit neuen Strukturelementen und Maßnahmen zur\nVermeidung von Doppelgleisigkeit. Die Vertragsparteien zum Art. 15a B-VG haben, einen österreichischen\nStrukturplan Gesundheit (ÖSG) mit Detailplanungen erarbeitet.\nIn Analogie zum stationären Bereich sind für andere Bereiche des Gesundheitswesens leistungsorientierte\nFinanzierungssysteme zu entwickeln. Für den ambulanten Bereich soll ein bundeseinheitliches Modell zur\nleistungsorientierten Abgeltung aufgesetzt werden.\nZur Finanzierung der Aufgaben aus „Artikel 15a Vereinbarungen“ werden Landesgesundheitsfonds\neingerichtet, die aus Beiträgen der Bundesgesundheitsagentur und aus Mitteln der Länder gespeist werden.\nWesentliche Aufgaben zur Planung, Steuerung und Finanzierung des Gesundheitswesens im Landesbereich\nals oberstes Organ der Landesgesundheitsfonds haben die Gesundheitsplattformen der Länder\nwahrzunehmen. Die vielfältigen Aufgaben der Gesundheitsplattform sehen die Mitwirkung der MUG und\nder KAGes bei der Erstellung und Umsetzung konkreter Pläne zur wirtschaftlichen und effizienten\nErbringung der Gesundheitsleistungen unter hohen Qualitätsansprüchen vor.\nZentrumstypen:\nGrundsätzlich sind verschiedene Zentrumstypen vorstellbar, die in Pilotprojekten auf ihre Leistungsfähigkeit,\nAkzeptanz und Kosten- /Nutzeneffektivität überprüft werden sollten. Z.B.:\n\u0001 Medizinisch inhaltliche Zentren unter Einbeziehung des stationären und ambulanten Bereiches (je nach\n Machbarkeit der Verortung sind diese virtuell oder baulich-funktionell umzusetzen)\n\u0001 Ressourcen-orientierte Zentren (wie z.B.: OP-Zentren, soweit dies aus Sicht der einzelnen Fächer\n durchführbar ist)\n\u0001 Support-Zentren wie Radiologie, Anästhesiologie etc.\n\u0001 Ambulanz- und tagesklinische Zentren\nDie Kriterien, nach denen eine Zentrenzusammensetzung beurteilt wird, orientieren sich an klinischen\nPfaden und Abklärungsalgorithmen, an den gemeinsam zu organisierenden Bereichen und an gemeinsamen\nLehr- und Ausbildungsaufgaben.\nAd Support-Zentren:\n Nicht bettenführende Einheiten (Ausnahme: Univ.-Klinik für Anästhesiologie und Intensivmedizin), die\n ihre fachlichen Aufgaben im kurativen und/oder diagnostischen und/oder wissenschaftlichen Bereich\n überwiegend im Zusammenwirken mit anderen klinischen Einheiten (Zentren) erbringen, werden als\n Support-Zentren bezeichnet. Derzeit Nicht-Klinische Institute (IMI, Pathologie) werden zu\n Supportfunktionen im Klinischen Bereich herangezogen.\nAd Ambulanz- und tagesklinische Zentren:\nDie Kostenexplosion im Gesundheitswesen führt unaufhaltsam zu einer zunehmenden Verlagerung\nmedizinischer Behandlungs- und Diagnosemaßnahmen vom stationären in den ambulanten Bereich.\nDaher wird sich die klinische Forschung entsprechend den geänderten Behandlungskonzepten und\nPatientenströmen zunehmend zum ambulanten Bereich hin verlagern müssen, wenn Defizite in der\nwissenschaftlichen Weiterentwicklung und Begleitung ambulanter diagnostischer und therapeutischer\nVerfahren verhindert werden sollen. Mit der Verlagerung der Diagnostik und Behandlung auf den\nAmbulanzsektor wird es für ein Universitätsklinikum von größter Bedeutung sein, entsprechende\norganisatorische und strukturelle Rahmenbedingungen zu schaffen, um hier in Forschung und Ausbildung\nnicht den Anschluss bzw. die Patientinnen und Patienten zu verlieren.\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 67, "text": "68\nÄhnliches gilt auch für die Lehre, diese wird sich ebenfalls entsprechend „vom Krankenbett“ zumindest\nteilweise in den ambulanten Bereich verlagern müssen. Die Vermittlung integrativer ambulanter\nVersorgungskonzepte an die Studierenden wird zunehmende Bedeutung gewinnen.\nWesentliche Forschungsaktivitäten im ambulanten Bereich sollten die Efficacy- und Outcome-Forschung\nsowie die Versorgungsforschung sein, weiters sollten wissenschaftliche Untersuchungen zu Kosten-/\nNutzeneffektivität und Patientenzufriedenheit durchgeführt werden.\nDie Universität plant sich mit Projekten am Reformpool gem. § 15 a Bund-Länder-Vereinbarung zu\nbeteiligen.\nGrundsätzlich gilt für die Zentrumsidee:\n\u0001 Medizinische Versorgungskonzepte durch Bündelung von Spezialistinnen/ Spezialisten/Kompetenzen\n\u0001 Interdisziplinarität als Grundprinzip\n\u0001 Kongruenz mit Studienreform und modernen Behandlungskonzepten\n\u0001 Leistungsabgrenzung gegenüber peripheren Spitälern\n\u0001 Akkordierte, standardisierte Ablaufpläne, Klinische Pfade, Best Clinical Practice, Evidence Based\n Medicine\n\u0001 Effizientere Ressourcennutzung\nMachbarkeitsstudie Zentrumsbildung:\nInwieweit der Zentrumsgedanke die Grundlage für die Weiterführung des Gesamtkonzeptes in ein Projekt\nLKH 2020 bilden kann, wurde gemeinsam mit der KAGes mit Hilfe einer Machbarkeitstudie überprüft, in\nderen Rahmen alternative Zentrumsmodelle entwickelt wurden.\nDie Umsetzung dieser Machbarkeitsstudie kann nur auf ein abgeschlossenes Projekt LKH-2000 aufbauen. Es\nwird festgehalten, dass Änderungen des derzeit laufenden Projekts nicht Gegenstand und Folge dieser\nMachbarkeitsanalyse sein können. Die Abwicklung des Projektes LKH-2000 im Rahmen der vorgesehenen\nVertragslaufzeit ist nicht veränderbar. Die detaillierte Überprüfung des Zentrumsgedankens erfolgt am\nProjekt Chirurgiekomplex, das derzeit noch außerhalb des Projektes LKH 2000 liegt und eines der\nwichtigsten Zukunftsprojekte der MUG/KAGes ist.\nDerzeit sind u.a. unten angeführte medizinisch-inhaltliche Zentren vorstellbar. Einzelne Zentren sollen als\nPilotprojekte schrittweise unter Einbeziehung der betroffenen Einheiten mit begleitender Evaluierung\numgesetzt werden. Geplant ist ein modularer Stufenplan unter zeitbezogener Darstellung der schrittweisen\nUmsetzung der Zentrumstypen mit Darstellung eines begleitenden Qualitätssicherungsinstrumentes, sowie\nDarstellung eines umfassenden Konzeptes für die Re-Evaluierung in mindestens zweijährigen Abständen:\n\u0001 Mutter-Kind Zentrum\n\u0001 Traumazentrum\n\u0001 Transplantationszentrum\n\u0001 Zentrum für Herz-Kreislauf-Thorax\n\u0001 Zentrum Neoplasie\n\u0001 Zentrum für Zahnmedizin\n\u0001 Psychosoziales Zentrum\n\u0001 Zentrum für den älteren Menschen\nWeitere Zentren, wie z.B. ein Kopfzentrum können sich entwickeln.\nBeispielhaft werden folgende drei medizinisch-inhaltliche Zentren dargestellt:\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 68, "text": "69\nTraumazentrum (topografisch zusammengefasst, Zentrum mit Koordinierungsaufgaben):\n\u0001 In diesem Zentrum soll die interdisziplinäre Forschung des Traumageschehens als weiterer Schwerpunkt\n des LKH-Univ.Klinikums abgebildet sein. Hier werden neben der Unfallchirurgie und der\n Abdominalchirurgie auch die Gefäßchirurgie, die Plastische Chirurgie, die Thoraxchirurgie und die\n traumatische Neurochirurgie ihren Beitrag leisten. Als Support-Zentren sind dabei die Augenklinik, die\n Anästhesie, die Radiologie, die EBA, die Intensivstation und der OP zu sehen.\n\u0001 Angedacht ist die Vernetzung mit der chirurgischen EBA, sowie mit dem boden- und luftgebundenen\n Notarztwesen. Interdisziplinäre Forschung gemeinsam mit dem Österreichischen Bundesheer sowie\n Ausbildungs- und Lehrfunktion sind ebenfalls Inhalt dieses Level One Centers im südost-\n österreichischen Raum. Das Zentrum ist als topographisches Zentrum im Bereich der EBA und als\n Zentrum mit Koordinierungsaufgaben angedacht.\nTransplantationszentrum (topografisch zusammengefasst, Zentrum mit Koordinierungsaufgaben):\n\u0001 Transplantationschirurgie mit der Abdeckung aller Transplantationen der parenchymatösen Organe\n sowie aller Unterstützungsmethoden und Alternativ-Organersatzmethoden.\n\u0001 Nierentransplantation gemeinsam mit der Urologie, Nephrologie, Transfusionsmedizin, chirurgisch-\n medizinische Nachsorge.\n\u0001 TX- Immunologie aus der Transfusionsmedizin und aus dem Bereich des Zentrums für Theoretisch-\n Klinische Medizin I.\n\u0001 Aus der derzeitigen Klinischen Abteilung für Transplantationschirurgie wird, nach Zusammenführung in\n der Leitungsfunktion mit der Klinischen Abteilung für Herzchirurgie, nunmehr in den nächsten 5-10\n Jahre ein Zentrum für Transplantationschirurgie entwickelt. Inhalt dieses Zentrums ist die Koordinierung\n der operativen und konservativen Kliniken, die sich mit der Transplantation beschäftigen, ebenso wie\n die beteiligten theoretischen Institute. Darüber hinaus wird dieses Transplantationszentrum zunächst\n mit dem Personal der Klinischen Abteilung für Transplantationschirurgie aufgrund der dort\n herrschenden Expertise beschickt werden. Die Weiterführung der Klinischen Abteilung für Herzchirurgie\n ermöglicht auch weiteren Mitgliedern der Herzchirurgie in das Transplantationsgeschehen einzusteigen,\n wie auch an der Abdominalchirurgie interessierte Personen, in das Transplantations-Team der\n Abdominalorgane (Leber, Pankreas, Niere, Dünndarm) integriert werden können. Die derzeit ohnehin\n bereits durch die Klinische Abteilung durchgeführte Transplant-Koordination, Organadministration,\n Zusammenarbeit mit ÖBIG, Austrotransplant und Eurotransplant, sowie die Zusammenarbeit mit dem\n Transplantationsreferenten Österreich Süd-Ost, ist ebenfalls in diesem Zentrum angedacht.\nZentrum für den älteren Menschen ( teilweise extramural):\nHierzu gehören neben der Akutgeriatrie und der Remobilisation-Station (AG/REM) auch das Institut für\nAllgemeinmedizin und die Klinische Abteilung für Neurogeriatrie. Dieses Zentrum wird als Sonderfall\ngesehen: Geplant ist, dieses gemeinsam mit anderen Trägerorganisationen umzusetzen.\nFolgende Tabelle zeigt einen Sollzustand der zukünftigen Zentren:\nT = topographisch verortet („unter einem Dach“)\nK = Zentrum mit Koordinierungsaufgaben\nS = Sonderfälle eines Zentrums aufgrund spezieller Anforderungen\nS1= Sonderfall zahnmedizinische Ausbildung\nS2 = Sonderfall teilweise extramural\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 69, "text": "- 70 -\nAbb.: Angedachte Klinische Zentren inkl. Support-Zentren unter Einbeziehung der Zentren im Nicht-Klinischen Bereich\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 70, "text": "71\n6.2.2.5 Organisatorische Zentrumsgestaltung\nEs ist beabsichtigt, für ein Jahr eine Zentrumssprecherin /einen Zentrumssprecher, die/der vorwiegend\nKoordinationsaufgaben (Leitung von Sitzungen, usw.) übernimmt, zu bestellen (Rotating\nChairman/Chairwoman). Die Funktion wird aus den strukturgebundenen Professuren dieses Zentrums besetzt\nund eventuell durch Bereichsleiterinnen und Bereichsleiter administrativ unterstützt werden. Eine\ndementsprechende Geschäftsordnung wird auszuarbeiten sein.\nDie Kliniken, klinischen Abteilungen und Institute bleiben auch im jeweiligen Zentrum als autonome Einheiten\nmit ihren Aufgaben in Forschung, Lehre und Krankenversorgung bestehen. Sie haben die Budget-, Personal-\nund Organisationshoheit. Die Kliniken, klinischen Abteilungen und Institute sind die Strukturen, mit denen im\nRahmen von Zielvereinbarungen u.a. ihre Mitwirkung an den Zentren zu verhandeln ist.\nDie angeführten Support-Zentren fungieren unter Beibehaltung ihrer genuinen Aufgaben als\nDienstleistungseinrichtungen für die Zentren. Es ist festzuhalten, dass die hier angegebenen Zentren in der\nRegel virtuelle oszillierende Konstrukte darstellen, die bei Bedarf im Rahmen der Weiterentwicklung der\nMedizin, aber auch der Gesundheitslandschaft flexibel verändert werden können.\n6.2.2.6 ÄrzteInnenhaus, EBA, PatientInnenhotel, tagesklinische Konzepte\nWesentliche Überlegungen, die sich mit der Vernetzung der prästationären mit der stationären und der\nVernetzung der stationären mit der poststationären Versorgung beschäftigen, betreffen ein ÄrztInnenhaus, die\nEBA, ein PatientInnenhotel und tagesklinische Einrichtungen. Diese Einrichtungen haben vorwiegend\nVersorgungscharakter, mögliche Anteile an Forschung und Lehre müssen noch definiert werden.\nDurch die Entwicklung unterschiedlicher Soll-Abläufe der individuellen Patientinnen-/Patiententypen soll es zur\nVerbesserung der Abläufe kommen mit Schnittstellen zwischen prästationär und stationär sowie poststationär\nin Richtung EBA, ÄrzteInnenhaus, PatientInnenhotel und tagesklinische Einrichtungen.\n EBA\n PatientenInnen-\n hotel\nAbb.: Notfallprozesse\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 71, "text": "72\nEBA (Erstbehandlung/Beobachtung/Aufnahme):\nDie EBA am LKH-Univ.-Klinikum Graz ist derzeit eine zentrale Einrichtung für Innere Medizin, Neurologie und\nRadiologie, für die Abklärung, Beobachtung und Aufnahme von Notfall- und Spontanpatientinnen und -\npatienten. Im Rahmen der Zielplanung Chirurgie ist geplant die EBA um die chirurgischen Fächer zu erweitern\nund möglicherweise als Traumazentrum auszubauen. Eine enge räumliche Beziehung zwischen EBA und\nÄrzteInnenhaus ist vorzusehen.\nÄrzteInnenhaus (diagnostisches und therapeutisches Ambulanzzentrum):\nEs ist angedacht, das ÄrztInnenhaus mit Ärztinnen und Ärzten für Allgemeinmedizin und Fachärztinnen und\nFachärzten zu besetzen. Das ÄrzteInnenhaus soll als Primary Care Angebot eine Entlastungsfunktion für die\nEBA und den niedergelassenen Bereich bieten. Dort werden allgemein medizinische Fälle, die über die\nTriagefunktion zugeteilt werden, behandelt. Damit verbleiben in der EBA nur Patientinnen und Patienten der\nKategorien 1 und 2 (nach Schweizer Projekt Emerge). Zusätzlich sollen im ÄrztInnenhaus ambulante\nLeistungen und poststationäre Kontrolluntersuchungen angeboten werden. Zur Vermeidung von\nDoppelstrukturen ist das ÄrztInnenhaus in Bezug auf aufwändige Untersuchungen mit den Support-Zentren\ndes klinischen Bereiches zu vernetzen.\nTagesklinik:\nDabei wird die Variante einer Etablierung der Tagesklinik auf Zentrumsebene präferiert, weil dadurch\nspezifische Zentrumsstrukturen mitgenutzt und spezifische tagesklinische Prozesse auf das einzelne Zentrum\nzugeschnitten werden können.\nPatientInnenhotel:\nDas PatientInnenhotel ist eine in die Prozesse der ambulanten und stationären Versorgung des LKH-\nUniv.Klinikums Graz integrierte Einrichtung. Es dient der Unterbringung der Patientinnen und Patienten am\nAnreisetag, die keiner direkt medizinischen – pflegerischen Betreuung bedürfen und von weiter entfernt\nwohnenden Patientinnen und Patienten, die zu einer ambulanten Vor- und Nachbehandlung nach Graz\nkommen. Das PatientInnenhotel ist auch für die Unterbringung von Angehörigen und Gästen des LKH-\nUniv.Klinikums Graz gedacht (im Rahmen von Seminaren und kleinen Kongressen). Im PatientInnenhotel\nwerden keine Krankenversorgungsfunktionen wahrgenommen. Es ist kein Low Care Bereich im Sinne der\nProgressive Care. Das PatientInnenhotel ist im Betrieb aus Einnahmen außerhalb der Mittel der\nKrankenversorgung zu finanzieren, der Träger könnte ein externer Partnerinnen und Partner sein.\nIm Bereich der einzelnen Strukturen werden an den strategischen Punkten (internistisch-neurologische EBA,\nchirurgische EBA/Traumazentrum, ÄrzteInnenhaus etc.) geeignete Support-\nZentren/Dienstleistungseinrichtungen einzurichten sein. Die dazugehörige Ausformulierung ist zu diskutieren.\nSpeziell das ÄrzteInnenhaus soll als so genanntes Reformpool-Projekt gemäß § 15a BVG-Vereinbarung\ndefiniert werden.\n6.2.2.7 Infrastruktur im Klinischen Bereich\nUm die Voraussetzung für spitzenmedizinische Forschung gewährleisten zu können, wird für Re-Investitionen\n„Geräte“ ein Betrag von durchschnittlich € 24 Mio./Jahr benötigt. Für EDV ist ein Betrag von durchschnittlich\n€ 11 Mio./Jahr vorgesehen. In dieser Summe sind das reine Forschungsgerät 7 Tesla MR (€ 12 Mill19) und die\nAusstattung der nach LKH 2000 neu zu errichtenden Zentren /Chirurgie Erweiterungsbau (in Summe € 70,10\nMill 20) noch nicht enthalten.\nIn den letzten Jahren sind die Investitionen in die Medizintechnik rückläufig. Die Investitionsmittel zur\nAufrechterhaltung des medizinischen Standards blieben in den Vorjahren weit hinter dem tatsächlichen Bedarf.\n19\n Preisbasis Fertigstellung, Index 4,5%\n20\n Preisbasis Fertigstellung, Index 4,5%\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 72, "text": "73\nGeräte, die in den Jahren davor angeschafft worden sind (1998-2000), werden in den nächsten Jahren zu\nersetzen sein, wenn man von einer durchschnittlichen Nutzungsdauer von ca. zehn Jahren pro Gerät ausgeht.\nMit dem derzeitigen Budget ist es lediglich möglich, einen geringen Teil der Re-Investitionen bei den\nmedizintechnischen Geräten zu decken und in EDV-Programme zu investieren. Die Entwicklung der\nMedizintechnik in den nächsten Jahren am LKH-Univ.Klinikum Graz zeigt einen ständig steigenden und vor\nallem auch forschungsrelevanten Re-Investitionsbedarf, der trotz aller Bemühungen seitens der MUG nicht mit\ndem vorgegebenen Globalbudget bewältigt werden kann. (Innerhalb des Globalbudgets wurde im Rahmen der\nBudgetzuweisung des Bundes für Medizintechnik und EDV ein Betrag von € 7 Mio/Jahr (KMA-Geräte)\nausgewiesen, wovon die MUG bislang eine Mio €/Jahr für Erstinvestitionen ins ZMF I umwidmen musste).\n6.2.3 Übersicht der erwartbaren Kosten\nDer Finanzmittelbedarf für Bauwerke inkl. Infrastruktur und Medizintechnik (Zentrumsbildung und Zielplanung\nChirurgie) und die Fertigstellung des LKH 2000 Projekts inklusive geforderten Ausweitungen sind im\nZukunftspaket 2020 ausführlich darstellt (z.B.: Univ.-Klinik für Zahn-, Mund und Kieferheilkunde und Univ.-\nKlinik für Blutgruppenserologie und Transfusionsmedizin, MAC I, MAC II).\nIn der unten angeführten Tabelle sind die Gesamtkosten auf Preisbasis Fertigstellung, Index 4,5 %\nausgewiesen, die gemeinsam von Bund und Land aufzubringen sind.\n Maßnahme Umsetzungs- Ressourcen\n Horizont Preisbasis Fertigstellung, Index 4,5%\nFertigstellung LKH 2000 2005-2012 283,30 Mio. €\nBauprogramm 2020 2005 - 2020 1,139 Milliarden €\n • Bauwerke: 371,66 Mio €\n Zentren (LKH 2020) 307,65 Mio €\n Re-Investitionen 64,01 Mio €\n • Medizintechnik: 465,85 Mio €\n Zentren (LKH 2020) 70,10 Mio €\n Re-Investitionen 383,57 Mio €\n 7 Tesla MR 12,18 Mio €\n • Infrastruktur 163,88 Mio €\n Neu Investitionen 126,02 Mio €\n Re-Investitionen Technische Ver- und 37,86 Mio €\n Entsorgung\nEDV Programme 2020 2005 -2020 248,70 Mio €\nVgl. Zukunftspaket 2020\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 73, "text": "74\n7 Entwicklungsziele Personalwesen\n7.1 Strategische Zielrichtungen\n\u0001 Entwicklung attraktiver Arbeitsplätze mit zukunfts- und leistungsorientierten Berufschancen für unsere\n Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter Berücksichtigung des Frauenförderungsplans der Medizinischen\n Universität Graz\nVgl. zu den Zielen: http://www.meduni-graz.at/leitbild/strategie_ziele.html\nStrategische Voraussetzungen:\n\u0001 Leitlinie für Laufbahnmodelle, transparent und funktionsadäquat\n\u0001 Verknüpfung Profilbildung der Universität mit der Personalentwicklung\n\u0001 Nachwuchsförderung\n\u0001 Berufungspolitik\nPersonalentwicklung beschäftigt sich mit der wertvollsten Ressource und dem tatsächlichen\nEntwicklungspotenzial der Universität, welche unmittelbar den Erfolg oder Misserfolg der Gesamtorganisation\nim Wettbewerb ausmachen.\nDie Zukunftssicherung des Personals ist in strategischer, wie auch in operativer Hinsicht ein Beitrag zur\nSicherung der Universität und zur Standortsicherung. Das ist zum einen eine Frage des\nBesetzungsmanagements und zum anderen des Entwicklungsmanagement, um die beruflichen Chancen und\npersönlichen Kompetenzen der MitarbeiterInnen zu fördern, wobei die strategischen Ziele der Universität als\nrichtungweisende Filter dienen sollen.\nDie Voraussetzung für die Zielvereinbarung und Leistungsvereinbarungen sind die exakte ausführliche\nFormulierung der Organisationsziele, wie sie als Basis in den Strategieprojekten A und B der MUG verankert\nsind. Personalentwicklung und Unternehmensstrategie sind zwei sich gegenseitig befruchtende und\nbeeinflussende Maßnahmen, die trotz genauer Festlegung in den Strategieprojekten im Laufe der Zeit auch\neiner dynamischen Entwicklung unterliegen werden, d.h. ständig nachjustiert und geschärft werden müssen.\nDie Ziele der Personalentwicklung werden in den Ziel- und Leistungsvereinbarungen mit den\nOrganisationseinheiten festgelegt.\nEs stellen sich dabei folgende Anforderungen:\n\u0001 Verweben von Profilbildung und Personalentwicklung.\n\u0001 Evaluierung, welche personellen Kapazitäten in Zukunft verstärkt aufgebaut und welche abgebaut werden\n sollen.\n\u0001 Evaluierung, inwieweit Differenzierungen in der Personalstruktur hinsichtlich Lehre und Forschung\n vorgesehen werden sollen.\nAttraktivitätssteigerung des Universitätslehrerinnen- und Universitätslehrerberufes:\nDie Attraktivität des Universitätslehrerinnen- und Universitätslehrerberufes muss durch frühe Selbstständigkeit\nund die Eröffnung interessanter Karriereperspektiven nachhaltig erhöht werden. Daraus ergeben sich für die\nPersonalentwicklung folgende zu beachtende Punkte:\n\u0001 Verhältnis zwischen Wissenschaftlichen MitarbeiterInnen zu Universitätsprofessorinnen und\n Universitätsprofessoren.\n\u0001 Verhältnis zwischen wissenschaftlichem Staff zu wissenschaftsstützenden Stellen.\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 74, "text": "75\n\u0001 Entwicklung eines Stellenplans für nichtwissenschaftliches Personal\n\u0001 Fluktuation der wissenschaftlichen Nachwuchskräfte und Modelle zur Umsetzung.\n\u0001 Entwicklung von durchgängigen Karrieremodellen mit leistungsbezogenen Anreizen und verschiedenen\n Aufstiegsgeschwindigkeiten.\n\u0001 Drittmittelstellen als eine Einstiegsmöglichkeit in die Forschung.\nBerufungspolitik:\nEntscheidungen im Rahmen von Berufungen von Universitätsprofessorinnen und Universitätsprofessoren\ngehören zu den wichtigsten und teuersten Entscheidungen an der Universität. Neben der entscheidenden\nfachlichen Kompetenz bei der Berufung von Professorinnen und Professoren werden auch die Sozialkompetenz\nund Führungs- sowie Managementqualitäten zu berücksichtigen sein.\nWissenschafterinnen und Wissenschafter werden zunehmend gefordert, ihre Ressourcen mit Blick auf ihre\nTätigkeit sinnvoll zu steuern; sie müssen den verfügbaren Gestaltungsspielraum effizient ausnutzen. Je flexibler\ndie Managementstrukturen sie dabei unterstützen, desto effektiver und effizienter wird ihre Arbeit. Damit wird\ndurch eine wirksame Universitätsführung die Arbeits- und Lebensqualität der wissenschaftlichen\nLeistungsträgerinnen und -träger verbessert. Damit wird zukünftig die ProfessorInnenschaft sowohl nach den\nLeistungen in Lehre und in Forschung ausgewählt und ernannt werden, als auch immer stärker das\ninternationale Ranking sowie die Leistungen und Evaluationen von Lehre und Fähigkeiten außerhalb des\nFachwissens ins Gewicht fallen.\nEs müssen Bedingungen vorhanden sein, welche es Berufungskandidatinnen und Berufungskandidaten aus\ndem eigenen Hause ermöglichen, sich an diesem Wettbewerb zu beteiligen. Ein quantitativer Aufbau der\nProfessorinnenstellen und Professorenstellen sowie eine qualitative Aufwertung werden angestrebt.\n7.2 IST-Stand und zukünftige Entwicklungen\nAblauf der Organisation der Personalentwicklung:\nDie Leiterinnen und Leiter der Organisationseinheiten haben die Aufgabe, Konzepte und Strategien für\nPersonalentwicklung auszuarbeiten, sie im Rahmen der Administration und des Dienstablaufes zu ermöglichen,\neine eigene Dokumentation dafür anzulegen und gleichzeitig auch auf eine dementsprechende\nQualitätskontrolle zu achten. Die Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung richten sich einmal an den\nindividuellen Aufgaben der Organisationseinheiten aus und müssen andererseits an den Gesamtzielen der\nUniversität orientiert sein. Die Einbindung des Arbeitskreises für Gleichbehandlungsfragen sowie der\nBetriebsräte ist in diesen Prozessen Voraussetzung.\nForschung, Lehre und Krankenversorgung sind gleichwertig zu betrachten. Karrieregespräche sind zentraler\nund verpflichtender Bestandteil der Personalentwicklung. Der Nachweis der Mitarbeiterinnen- und\nMitarbeitergespräche wird Teil der Zielvereinbarungen. Personalentwicklungsangebote sollen sich an den\nstrategischen Zielen der Strategieprojekte A und B orientieren. Fortbildungsmaßnahmen, die im Rahmen von\nPersonal- und Organisationsentwicklungskonzepten gesetzt werden, sollen neben facheinschlägigen Kursen\nauch Veranstaltungen aus dem Bereich der Schlüsselqualifikationen und Soft Skills anbieten.\nZur Unterstützung soll eine Personalentwicklungsstelle eingerichtet werden, die als Anlaufstelle für Probleme\nund Ideen, aber auch als Beratungs- und Unterstützungseinheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dienen\nkann. Hier werden auch zentral angebotene Personalentwicklungsprogramme organisiert. Bestimmte Themen\nsind für den wissenschaftlichen und den nichtwissenschaftlichen Bereich in gleicher Weise geeignet und daher\nzentral zu organisieren, wie zB Rhetorik, Kommunikation, Bewerbungstraining, Projektmanagement und\nProjektakquisition, Gender Mainstreaming, Präsentationstechniken, Didaktik, Fremdsprachen, Burn-Out- und\nMobbing-Prävention. Eine Abstimmung mit anderen Universitäten und der KAGes wird angestrebt.\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 75, "text": "76\n7.2.1 Personalentwicklung im wissenschaftlichen Bereich\nDie angeführten Überlegungen können durch Regelungen des Kollektivvertrages Modifikationen erfahren und\nsind daher mit diesem Vorbehalt zu verstehen.\nSchon während des Grundstudiums soll die Voraussetzung geschaffen werden, dass Studierende eine mögliche\nLaufbahn innerhalb der Universität ins Auge fassen können. Folgende Maßnahmen sind förderlich:\n\u0001 Leistungsbezogenes Auswahlverfahren: Dadurch werden von Anfang an leistungswillige und\n leistungsfähige Studierende in die Universität integriert.\n\u0001 Forschungsrelevante Studienangebote: Hinweise auf aktuelle Forschungsfragen in möglichst vielen\n Modulen; Spezielles Studienmodul „Forschungsmanagement“\n\u0001 Dissertation: Anregung schon während des Diplomstudiums\nFür eine universitäre Laufbahn soll mittelfristig ein wissenschaftliches Doktorat unabdingbare Voraussetzung\nsein.\nFür fortgeschrittenere Forscherinnen und Forscher sind folgende Profilierungsmaßnahmen vorgesehen:\n\u0001 Habilitation: Die Habilitation wird auch zukünftig eine wichtige Rolle spielen. Der Fokus auf die\n Lehrbefähigung ist besonders zu beachten. Näheres regelt die diesbezügliche Richtlinie.21\n\u0001 Forschungseinheit (Research Unit): Insbesondere habilitierte Forscherinnen und Forscher können durch die\n Betrauung mit der Leitung einer Forschungseinheit hervorgehoben werden. Näheres regelt die\n diesbezügliche Richtlinie.22\nUm die Attraktivität der wissenschaftlichen Berufslaufbahn zu erhöhen, sind attraktive Karriereverläufe,\nBelohnungssysteme (Forschungsförderung, Bonifikationen, Forschungsunterstützung – Kapitel 4.3 und 4.4)\nund Rahmenbedingungen (wissenschaftsstützendes Personal, MitarbeiterInnen, Internationalisierung,\nInterdisziplinarität, aber auch Familienfreundlichkeit etc.) wesentlich und zu einem erheblichen Teil bereits\numgesetzt.\nMögliches Laufbahnmodell zur Übernahme in ein unbefristetes Dienstverhältnis für Wissenschaftliche\nMitarbeiterinnen/Mitarbeiter ohne unmittelbare oder mittelbare ärztliche Tätigkeit:\n \u0001 Erstanstellung nach Abschluss eines Magister- oder Diplomstudiums\n \u0001 Befristeter Erstvertrag (max. sechs Jahre), in der Regel im dritten Jahr Qualifikationsvereinbarung mit\n der Arbeitgeberin möglich (mindestens zur Erlangung eines wissenschaftlichen Doktorats,\n insbesondere Ph.D.), Verlängerungsgrund (z.B. wegen Mutterschaft oder Forschungsaufenthalt im\n Ausland) im Vertrag auf acht Jahre\n \u0001 Wenn Qualifikationsvereinbarung: Bei Erfüllung Übernahme in ein unbefristetes Dienstverhältnis\n21\n http://www.meduni-graz.at/services/formulare/habilrichtlinien_180505.pdf\n22\n Vgl. Mitteilungsblatt der MUG vom 3.8.2005, http://www.meduni-graz.at/pdf/mitteilungsblatt-2004_05/mitteilbl-stk25.pdf, Anträge unter\nhttp://www.meduni-graz.at/services/formulare.html\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 76, "text": "77\nMögliches Laufbahnmodell zur Übernahme in ein unbefristetes Dienstverhältnis für Wissenschaftliche\nMitarbeiterinnen/Mitarbeiter mit unmittelbarer oder mittelbarer ärztlicher Tätigkeit:\n \u0001 Erstanstellung als \"Ärztin/Arzt in FA-Ausbildung\" nach Abschluss des Studiums der Medizin oder des\n Diplomstudiums der Humanmedizin\n \u0001 Befristeter Erstvertrag zur Erlangung der FA-Ausbildung (max. sieben Jahre), in der Regel im 3.Jahr\n Qualifikationsvereinbarung mit der Arbeitgeberin möglich (mindestens zur Erlangung eines\n wissenschaftlichen Doktorats, Dr. sci. med. oder Ph.D.), Verlängerungsgrund (z.B. wegen\n Mutterschaft oder Forschungsaufenthalt im Ausland) im Vertrag auf neun Jahre\n \u0001 Wenn Qualifikationsvereinbarung: Bei Erfüllung Übernahme in ein unbefristetes Dienstverhältnis\nQualifikationsvereinbarungen können nur angeboten werden, soweit eine entsprechende Stelle laut Stellenplan\nzur Verfügung steht.\nDer Stellenplan für wissenschaftliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ergibt sich für jede wissenschaftliche\nOrganisationseinheit aus Kennzahlen für Lehre, personelle Forschungsgrundausstattung und Mitwirkung an\nder Krankenversorgung. Die Kennzahlen für den Stellenplan werden im Jahr 2006 definiert.\nBesonderheiten in Klinischen Bereich:\nPragmatisch gesehen, muss einer dementsprechenden Personalentwicklung eine Klärung folgender Fragen\nvorausgehen:\n\u0001 Aktuelle Personaldefizite (Derzeitige Grundlage Personalberechnungsuntersuchungen VAMED 1993,\n SOLVE vor zwei Jahren und nur an ausgesuchten Kliniken).\n\u0001 Bedarf für die Abdeckung universitärer Aufgaben (Lehre / Forschung) und Krankenversorgung.\nDaraus ergibt sich ein zu bedeckendes Personaldefizit, für deren Bedeckung die beiden Partner MUG und\nKAGes gemeinsame Maßnahmen vorsehen müssen. (siehe Zukunftspaket 2020).\nWeiters werden in Zukunft in manchen Kliniken und Instituten jedenfalls auch Überlegungen angestellt werden\nkönnen, inwieweit Ärztinnen- und Ärztestellen durch nichtärztliche Akademikerinnen und Akademiker\n(Physikerinnen/Physiker, Biologinnen/Biologen etc.) im Hinblick auf definierte Forschungsfelder ersetzt werden\nsollen.\n7.2.2 Personalentwicklung im nichtwissenschaftlichen Bereich\nDie MUG weist einen der geringsten relativen Personalstände im nichtwissenschaftlichen Bereich aller\nUniversitäten in Österreich aus, welcher sich aus der soeben erst erfolgten Herauslösung der Universität von\nder Stammuniversität erklärt. Gleichzeitig sind durch das volle Inkrafttreten des UG 2002 wesentlich\numfangreichere Aufgaben zu erfüllen als bisher. Im Jahr 2007 wird die umfangreiche bestehende Servicierung\nder Stammuniversität beendet, was weitere wesentliche Personalressourcen für die MUG erfordert. Die\nPrämissen gehen generell von sehr geringen Personalerweiterungen aus.\nIm Bereich der Universitätsverwaltung geht es um eine permanente Professionalisierung der Tätigkeiten.\nPersonalentwicklungsmaßnahmen sollen es auch hier ermöglichen, dass höhere Leistungsstufen erreicht\nwerden können.\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 77, "text": "78\n7.2.3 Widmung von Professorinnen- und Professorenstellen\nZiel der Widmung neuer Professorinnen- und Professorenstellen insbesondere die der Schwerpunktprofessuren ist es, kur\nmittel- (innerhalb von ca. 6 Jahren), - bis langfristig (innerhalb von ca. 9 Jahren) geplante Stellen unter Bezugn\nForschungsschwerpunkte der MUG, deren Notwendigkeit in der Lehre und der budgetären Bedeckbarkeit zu besetzen.\nProfessorinnen-/Professorenstellen an einer Organisationseinheit zur Assistentinnen-/Assistentenanzahl, zur inhaltlichen A\ndient als Richtschnur für künftige Besetzungen bzw. Nicht-Besetzungen von Professorinnenstellen und Professorenstellen.\nÜbersicht des IST-Standes und der zukünftigen Entwicklung der Organisationseinheiten und der diesen zugeordn\nschwerpunktbezogen Professorinnen- und Professorenstellen:\n Entwicklung der Fachliche Widm\n Organisationseinheit Entwicklung der Organisationseinheit\n Organisationseinheit der Professur\n (IST Stand)\n in Diskussion IST-Stand\n Nicht-Klinischer Bereich\n Zentrum für Physiologische Medizin\n Medizinische Physik und\n Institut für Biophysik Institut für Biophysik Biophysik\n Medizinische Physik\n Institut für Systemphysiologie Institut für Physiologie Medizinische Physiologie\n Neurophysiologie\n Institut für Physiologische Chemie Institut für Physiologische Chemie Medizinische Chemie\n Medizinische Chemie und\n Medizinische Biochemie\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 78, "text": "79\n Entwicklung der Fachliche Widm\n Organisationseinheit Entwicklung der Organisationseinheit\n Organisationseinheit der Professur\n (IST Stand)\n in Diskussion IST-Stand\n Zentrum für Molekulare Medizin\n Institut für Molekularbiologie und Institut für Molekularbiologie und\n Biochemie Biochemie Biochemie\n Institut für Pathophysiologie Institut für Pathophysiologie und Allgemeine und Experimen\n Immunologie Pathologie\n Experimentelle Pathologie\n Institut für Zellbiologie, Histologie und\n Embryologie Institut für Zellbiologie und Embryologie Histologie und Embryologi\n Histologie und Embryologi\n m. b. B. d. Zytologie\n Zellbiologie\n (Schwerpunktprofessur)\n Zentrum für Theoretische-Klinische Medizin I (Arbeitstitel)\n Institut für Anatomie Institut für Anatomie Anatomie\n Institut für Gerichtliche Medizin Institut für Gerichtliche Medizin Gerichtliche Medizin\n Institut für Pathologie Institut für Pathologie Pathologische Anatomie\n Pathologie m. b. B. d.\n Molekularpathologie\n (Schwerpunktprofessur)\n Pathologie m. b. B. d. Imm\n Transplantations- und\n Infektionspathologie\n (Schwerpunktprofessur)\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 79, "text": "80\n Entwicklung der Fachliche Widm\n Organisationseinheit Entwicklung der Organisationseinheit\n Organisationseinheit der Professur\n (IST Stand)\n in Diskussion IST-Stand\n Zentrum für Theoretische-Klinische Medizin II (Arbeitstitel)\n Institut für Medizinische Biologie und\n Humangenetik Institut für Humangenetik Klinische Humangenetik\n Institut für Experimentelle und Klinische Institut für Experimentelle und Klinische\n Pharmakologie Pharmakologie Pharmakologie\n Institut für Hygiene, Mikrobiologie und\n Institut für Hygiene Umweltmedizin Hygiene\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 80, "text": "81\n Entwicklung der Fachliche Widm\n Organisationseinheit Entwicklung der Organisationseinheit\n Organisationseinheit der Professur\n (IST Stand)\n in Diskussion IST-Stand\n Institut für Sozialmedizin und Institut für Sozialmedizin und\n Epidemiologie Epidemiologie Sozialmedizin\n Institut für Medizinische Informatik, Institut für Medizinische Informatik,\n Statistik und Dokumentation Statistik und Dokumentation Medizinische Informatik\n Biostatistik\n (Schwerpunktprofessur)\n Neue Medien in der mediz\n Wissensvermittlung und\n Wissensverarbeitung\n (Schwerpunktprofessur)\n Zentrale Einrichtung für\n Institut für Biomedizinische Forschung Labortierhaltung Neuropharmakologie\n Institut für Pflegewissenschaft Pflegewissenschaft\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" }, { "bulletin": { "id": 117, "academic_year": "2005/06", "issue": "17", "published": "2006-03-29T00:00:00+02:00", "teaser": null, "url": "https://online.medunigraz.at/mug_online/wbMitteilungsblaetter_neu.display?pNr=117&pDocNr=4895&pOrgNr=1" }, "index": 81, "text": "82\n Entwicklung der Entwicklung der\n Organisationseinheit\n Organisationseinheit Organisationseinheit\n (IST Stand)\n in Diskussion\n Die hier wiedergegebenen akkordierten und in Diskussion befindlichen Vorschläge sind der Standpunkt zum Zeitpunkt der E\n Anpassungen, Abänderungen und Richtungsänderungen sind dabei nach eingehender Diskussion im Rektorat und Be\n Universitätsrat sowie Krankenanstaltenträger durchaus möglich und in fernerer Zukunft auch wahrscheinlich.\n Klinischer Bereich\n Universitätsklinik für\n Anästhesiologie und Intensivmedizin\n Schwerpunktprofessur für experimentelle S\n Anästhesiologie e\n A\n Klinische Abteilung für allgemeine Langfristig (2013): A\n Anästhesie und Intensivmedizin Zusammenlegung der Klin. Abt. für In\n Anästhesie, für Herz- und Gefäßchirurgie und\n Intensivmedizin mit Klinischer Abteilung für\n allgemeine Anästhesie und Intensivmedizin.\n Klinische Abteilung für Anästhesie, für Nachbesetzung der Klin. Abt für Langfristig (2013): A\n Herz- und Gefäßchirurgie und Anästhesie, für Herz- und Gefäßchirurgie Zusammenlegung der Klin. Abt. für In\n Intensivmedizin und Intensivmedizin. Anästhesie, für Herz- und Gefäßchirurgie und\n (derzeit suppl. Leiter) Intensivmedizin mit Klinischer Abteilung für\n allgemeine Anästhesie und Intensivmedizin.\n Klinische Abteilung für Neuro- und A\n Gesichtschirurgische Anästhesiologie In\n und Intensivmedizin\n__________________________________________________________________________________________\nDruck und Verlag der Medizinischen Universität Graz" } ] }